הסיבה לכשלון פרוייקטים- מו"מ מוצלח

בשוק התחרותי הלחץ על המתמודדים במכרז הוא עצום

את סיבת הכישלון לפרויקטים תשתיתיים ועסקיים גדולים, דוגמת המשבר שאליו נקלע באחרונה פרויקט הרכבת הקלה של תל אביב, אפשר לעתים למצוא במו"מ מוצלח מדי.

הרי לכם פרדוקס: לעתים ככל שהמו"מ מוכתר בכמה שיותר הישגים ליזם הפרויקט, כך הסיכון לכישלון הפרויקט גדל והולך. הסיבה לכך פשוטה: בשוק תחרותי ומוטה מחיר דוגמת זה שלנו, הלחץ על המתמודדים במכרז או מתחרים במו"מ מול היזם להוריד מחירים ולהבטיח לוחות זמנים קצרים, הוא עצום. לעתים הוא כה גדול, שמתמודדים מציעים מחירים שדי ברור מראש שלא יוכלו לעמוד בהם.

אם זה נובע מהחלטה לקבל את המכרז גם במחירי הפסד, בין אם לצורך השתלטות על נתח שוק, או לצורך צבירת ניסיון או מוניטין בנושא מסוים או מכל סיבה עסקית לגיטימית אחרת – אין בעיה. אבל אם המטרה היא קודם כל לזכות במכרז ולחתום חוזה, ואת הבעיות להשאיר לשלב מאוחר יותר – יש כאן בעיה רצינית ביותר.

הנה לכם עוד פרדוקס: ככל שהחברה היא מקצועית ורצינית יותר, היא תרחיק עצמה מהצעות ומהתחייבויות לא ריאליות, וכך תקטין את סיכוייה לזכות במכרז. במקרים רבים, מי שההצעה עשויה להיות הכי אטרקטיבית מבחינתו, הוא זה שלא ידע להעריך את מורכבות הפרויקט, או שלא חש כל בעיה להגיש הצעה חסרת בסיס ביודעין, כדי לזכות במכרז, ולדרוש תוספות בשלב מאוחר יותר.

בדרך כלל במקרים מסוג זה, רק לאחר התחלת הפרויקט בפועל מתגלה עומק הבעיה של המחיר והתנאים שנסגרו בתחילת הדרך. או אז מתחיל התסריט המוכר, שלפיו דרושים יותר משאבים מהמתוכנן כדי לעמוד ביעדי הפרויקט, ואז נוצרת מציאות אחרת לגמרי, שבה החברה הזוכה מנסה לצמצם הפסדים מול האתגר של הארגון יוזם הפרויקט לקבל את כל מה שהובטח לו. "אבל חתמתם חוזה", אומר המנהל שמתעורר מאופוריית הניצחון במו"מ. "נכון, חתמנו, אבל אי אפשר לבצע".

הפתרונות לפרדוקסים טמונים בעיקר אצל מקבלי ההחלטות בכל ארגון לגבי הפרויקטים הרלוונטיים. אין תרופת פלא לנושא, אבל קודם כל יש צורך בהרבה שכל ישר. מנהל שמסתכל על החוזה כחזות הכל, ומניח שמכיוון שהתחייבות מסוימת כתובה על נייר היא בהכרח תצא לפועל, זורה חול בעיני עצמו. אם מה שהוא מחפש זה לפרנס עורכי דין ולהשיג ניצחון בבית המשפט, ייתכן שהכתוב בחוזה הוא בעל חשיבות מכרעת. אבל אם הוא מעוניין להצליח בביצוע פרויקט, ולהמשיך לפרויקט הבא, אז החוזה יהיה תירוץ חלש אל מול העובדה שבשטח הפרויקט לא זז.

מנהל טוב צריך להיכנס לנעלי המציע, ולשאול את עצמו עד לאן סביר לדחוק את תנאי ההצעה, ולחלופין, מדוע ההצעה כה נמוכה? הוא צריך שיהיו לידו אנשי מקצוע שיידעו לענות אם התנאים המוצעים הם ריאליים. הוא צריך לזכור שלמחרת חתימת החוזה, הספק שהיה יריב במו"מ, נהפך לשותף שהצלחתך תלויה בו. אם ביצוע הפרויקט מתחיל כאשר הצלחתו נמצאת בידיו של ספק לא מרוצה שעסוק בשיפור עמדות, זוהי התחלה ברגל שמאל.

הכותב הוא משנה למנכ"ל חברת הלפרין יועצים (HMS)

המאמר פורסם ב- themarker ב 12/10/2010